Mënyrat për të ulur kostot në një ndërmarrje pdf. Eksperiencë praktike në uljen e kostove operative

Perevedentseva E.,

Fakulteti Bachelor i Ekonomisë

RSU me emrin S.A. Yesenin,

Drejtor shkencor– Cherkashina L.V.

Fjalë kyçe: kostot, koncepti i kostove, menaxhimi i kostos, ndërmarrja, optimizimi, masat për uljen e kostove, menaxhimi i kostos, analiza e kostos.

Kostot janë kostoja e burimeve të përdorura për të gjeneruar fitim ose për të arritur qëllime të tjera organizative. Kostot lindin kur një organizatë blen mallra (asete afatgjata, lëndë të para, furnizime, produkte gjysëm të gatshme, mallra për rishitje, etj.) dhe shërbime të palëve të treta (ndriçim, ngrohje, kanalizim, furnizim me ujë, shërbime transporti, etj. ), si dhe kur zgjidhet me personelin në lidhje me pagat, detyrimet sociale dhe të tjera. Shfaqja e kostove shoqërohet me pagesën e parave të gatshme dhe pasurive të tjera, një ulje të kërkesave (llogaritë e arkëtueshme) dhe një rritje të detyrimeve të borxhit.

Kostot janë në lëvizje dhe ndryshim të vazhdueshëm. Në veçanti, çmimet për lëndët e para dhe lëndët e para të blera, tarifat e energjisë elektrike, shërbimet e ndryshme të komunikimit, transporti etj. janë vazhdimisht në ndryshim. kostot individuale ndryshojnë në shkallë të ndryshme ndikimi në rezultatet ekonomike të ndërmarrjes në tërësi, dhe në nivelin e llojeve të caktuara të kostove të mëvonshme.

Çdo ndërmarrje ka kostot e veta, një numër i madh i tyre, disa kanë më shumë, disa kanë më pak. Dhe çdo ndërmarrje, me të gjitha mundësitë e saj, përpiqet të gjejë metoda dhe mënyra për t'i reduktuar ato. Ata zhvillojnë politika të caktuara për të ulur kostot e tyre.

Çdo menaxher e kupton se kostot janë një pjesë e domosdoshme e biznesit. Prandaj, duhet të kuptoni se sa produktive janë shpenzimet, nëse çdo rubla e investuar në aktivitetet kryesore dhe ndihmëse përdoret për të krijuar fitim. Kjo do të ndihmojë në heqjen e të gjitha kostove jo-prodhuese.

Menaxhimi i kostos përfshin kryerjen e një analize të plotë të kostos. Analiza e kostos përfshin gjithashtu krahasimin e kostove aktuale me ato të planifikuara, identifikimin e devijimeve dhe marrjen e masave për eliminimin e tyre.Për të kontrolluar kostot, një ndërmarrje duhet të krijojë një menaxhim që do të kontrollojë dhe stimulojë reduktimin e tyre.

Qëllimi i çdo optimizimi është rritja e efikasitetit të ndërmarrjes, dhe jo vetëm zvogëlimi i kostove. Ulja e kostos është e pandashme nga koncepti i efikasitetit të kostos. Për të zhvilluar masa për reduktimin e kostos, ju duhet të kuptoni se si gjenerohen kostot në secilën fushë, si projektohen proceset e biznesit dhe çfarë duhet bërë për të ulur kostot. Për të arritur këtë, hartohen plane specifike veprimi për të ulur kostot. Këto plane zakonisht përfshijnë artikuj të kostos që duhet të reduktohen. Kur hartoni një plan për uljen e kostos, është e nevojshme të identifikoni personin përgjegjës për zbatimin e tij.

Optimizimi i menaxhimit të kostos është elementi kryesor i një sistemi të menaxhimit të kostos. Nëse kostot nuk optimizohen, kompania nuk do të jetë në gjendje të mbijetojë në një mjedis që ndryshon me shpejtësi. Efektiviteti i reduktimit të kostos varet nga mënyra se si regjistrohen të ardhurat dhe shpenzimet.

Në praktikë, ekzistojnë tre mënyra për të optimizuar kostot:

2. Reduktim i shpejtë, që kërkon punë për të ulur kostot për disa javë ose muaj;

3. Reduktim ekspres, i cili mund të kryhet brenda pak ditësh.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në secilën prej këtyre shtigjeve të optimizimit:

1. Ky reduktim i kostos shoqërohet me përmirësime në tre fusha të veprimtarisë: investimet, prokurimet, proceset e prodhimit. Të tre këto procese përbëjnë pjesën më të madhe të kostove të ndërmarrjes. Prandaj, menaxherët përpiqen t'i zvogëlojnë ato gradualisht në mënyrë që të kenë më pak ndikim në veprimtarinë përfundimtare të ndërmarrjes, d.m.th. fitimi.

Menaxhimi i investimeve. Investimet e bëra në blerjen e pajisjeve të reja dhe në futjen e teknologjive të reja moderne janë të nevojshme që ndërmarrja të zgjidhë dhe përmirësojë problemet e prodhimit. Për shkak të faktit se një shumë e madhe parash shpenzohen për projekte të tilla investimi, projektet investuese duhet t'i nënshtrohen përzgjedhjes serioze. Kjo kërkon justifikim të plotë për realizueshmërinë e një investimi të tillë. Menaxheri duhet të kuptojë qartë dhe saktë nëse kostot e tij do të paguhen në të ardhmen dhe cili do të jetë fitimi.

Menaxhimi i prokurimit. Prokurimi është pjesa kryesore e kostove të një ndërmarrjeje. Ai përfshin kërkimin e furnizuesve më fitimprurës. Varet nga furnizuesi se sa efektivisht do të plotësohen nevojat për lëndë të para, materiale etj.

Menaxhimi i procesit të prodhimit. Në disa ndërmarrje për reduktim efektiv kostot e teknologjisë së përdorur " prodhim i dobët" Të gjitha kostot vlerësohen nga këndvështrimi i klientit, nëse ai do të paguante për produkte me cilësi të ulët. Me këtë, kompania duhet ose të heqë qafe ato procese që blerësi nuk i miratoi, ose të ulë kostot për to.

2. Reduktimi i shpejtë i kostos përfshin reduktimin e kostove fikse dhe të ndryshueshme të ndërmarrjes. Në këtë mënyrë të uljes së kostos zvogëlohen kostot e lëndëve të para dhe materialeve.

Ka gjithashtu një ulje të kostove të përgjithshme. Këtu përfshihen kostot për energjinë elektrike, transportin, ngrohjen, etj. Kostot e energjisë mund të reduktohen duke kontrolluar konsumin e energjisë; ndriçimi i dhomës duhet të jetë i kufizuar gjatë natës, nëse kjo nuk ndërhyn në procesin e prodhimit; Ju gjithashtu mund të kaloni te ndriçimi dhe pajisjet me efikasitet energjetik. Sa i përket kostove të transportit, numri i makinave të kompanisë duhet të reduktohet dhe konsumi i karburantit të këtyre makinave të monitorohet më me kujdes. Kostot e ngrohjes mund të reduktohen duke instaluar gjeneratorë me avull.

Një mënyrë tjetër është ulja e fondit të pagave. Një mënyrë më e pranueshme për të ulur kostot është ulja e pagave, por për të parandaluar që punonjësit e kompanisë të mos bëhen të gatshëm për të punuar, atyre duhet t'u sigurohen përfitime sociale: ushqim falas, të zgjatur. Sigurim shëndetsor etj.

3. Me një ulje të tillë të kostove, ju duhet të ndaloni së paguari shpenzimet për disa artikuj sa më shpejt që të jetë e mundur. Kostot duhet të përcaktohen sipas rëndësisë. Ato janë prioritare, prioritare, të pranueshme dhe të panevojshme. Nga këto kosto është e nevojshme të eliminohen kostot e panevojshme, sepse nuk i sjellin asnjë fitim ndërmarrjes (pagesa për pushime drejtuesit të ndërmarrjes).Më pas duhet reduktuar financimi i shpenzimeve të lejuara (pagesa për trajtimin në sanatorium për punonjësit). Kostot me prioritet të lartë dhe me prioritet të lartë nuk duhet të shkurtohen sepse shkurtimi i tyre kërcënon të prishë operacionet dhe të dëmtojë funksionimin normal të biznesit.

Gjithashtu në praktikë mënyrë e mundshme ulja e kostove po rrit efikasitetin e tyre. Ekzistojnë tre modele kryesore të efikasitetit:

A) Reduktimi i kostos "të pastër" - reduktimi i kostove duke hequr qafe kostot joproduktive. Kursimet kryesore vijnë nga kostot fikse;

B) “intensifikimi” i kostove - ka edhe një rritje të lehtë të kostove, por në të njëjtën kohë ka një rritje më të ndjeshme dhe rritje të të ardhurave. Si rregull, kjo ndodh kur futen pajisje dhe teknologji të reja që rrisin produktivitetin e pajisjeve, dhe rrjedhimisht të ardhurat;

C) kostot “fiksuese” – kur kostot nuk rriten me rritjen e të ardhurave. Si rregull, kjo është ose një rritje e çmimit të produkteve, ose një rritje ekuivalente e kostove prodhuese dhe një ulje e atyre joproduktive. Këto modele kanë si avantazhet ashtu edhe disavantazhet e tyre.

Për të shmangur kostot e panevojshme, ekzistojnë tre mënyra kryesore të funksionimit të një ndërmarrje. Mënyra e parë është planifikimi. Është e nevojshme të planifikohet paraprakisht se si do të shpenzohen artikujt e ndërmarrjes. Është e nevojshme që shumat e planifikuara të të ardhurave dhe shpenzimeve të ndahen në muaj, tremujorë dhe vite. Planifikimi racional i kostos i çon ndërmarrjet drejt qëllimeve të synuara të fitimit.

Mënyra e dytë është kontrolli. Menaxheri duhet të ketë informacion të gjerë për ndërmarrjen e tij. Aftësia për të kontrolluar kostot shfaqet që në momentin kur ato fillojnë të merren parasysh. Kompania po krijon një departament për uljen e kostove. Ai studion faktorët që ndikojnë në formimin e kostove; zbuloni arsyet e mundshme ndërprerje në procesin e prodhimit. Më pas analizohen të gjitha këto kosto dhe punonjësit zhvillojnë një program për të reduktuar kostot e identifikuara, dhe menaxheri i shqyrton dhe i miraton ato.

Mënyra e tretë është disiplina. Ndërmarrjet duhet të kenë disiplinë të rreptë financiare, e cila vërtetohet me urdhër të menaxherit.

Fushat e programeve të reduktimit të kostos janë shumë të ndryshme, në veçanti:

· Futja e teknologjive të reja, më ekonomike;

· Aplikimi i koncepteve më moderne organizative;

· Transferimi i jashtëm – refuzimi për të prodhuar disa produkte ose shërbime brenda dhe kalimi në blerje nga palët e treta;

· Në ndryshim nga kontraktimi i jashtëm, kalimi nga blerja e një numri produktesh dhe shërbimesh nga jashtë në prodhimin e tyre brenda;

· Shpikje dhe inovacion

Zbatimi i suksesshëm i një programi për uljen e kostos dhe krijimi i një mekanizmi për optimizimin e rregullt të kostos do t'i lejojë kompanisë të rrisë efikasitetin e biznesit ose të përdorë çmimet e ulëta të produkteve si një nga avantazhet kryesore konkurruese.

Në realitet, bizneset kanë shumë lloje të ndryshme aktivitetet, kostot, ndërvepron me një numër të madh furnizuesish, partnerësh, blerësish, punëson personel me kualifikime të caktuara, ndaj këshillohet që të mos ndiqet saktësisht një model specifik i uljes së kostos, por t'i zbatohen ato në situatën që është krijuar në ndërmarrje. Dhe secila ndërmarrje, përmes humbjeve dhe gabimeve të caktuara, përcakton vetë metodat më efektive për optimizimin e kostove të ndërmarrjes.

LITERATURA

1. Vasina A. "Projektet e uljes së kostos: përshkrimi i alternativave dhe llogaritja e efektit ekonomik" [burimi elektronik] // "Projektet e uljes së kostos" - Mënyra e hyrjes: http://www.alt-invest.ru/library/invanalysis/ reduktimi i kostos htm., falas – Kap. nga ekrani;

2. Gagarsky V. "Reduktimi i kostove të kompanisë" [burimi elektronik]// "Reduktimi i kostove të kompanisë" - Mënyra e hyrjes: http://gagarskiy.narod.ru, falas – Kap. nga ekrani;

3. Arkivi i skedarëve për studentët [burimi elektronik] // "Arkivi i skedarit" - Mënyra e hyrjes: www.studfiles.ru, falas - Kap. nga ekrani.

• Rishikoni kushtet e kontratave me furnitorët ekzistues në favorin tuaj.
• Gjeni furnizues të rinj
  Shembull: një kompani mund të zëvendësojë materialet e importuara me produkte të ngjashme të prodhuara në vend; të krijojë marrëdhënie të drejtpërdrejta me prodhuesit e materialeve, ose të zvogëlojë numrin e ndërmjetësve; të lidhë marrëveshje me furnitorët që ofrojnë kushtet më të favorshme.
• Përdorni komponentë më pak të kushtueshëm kur është e mundur. Kompania madje mund të bëjë ndryshime dizajni në produktet e saj në mënyrë që të jetë në gjendje të kalojë në materiale të reja.
  Shembull: një prodhues ëmbëlsirash kaloi në paketim të ri sepse më parë ishte bërë nga materiale të importuara, të cilat u bënë shumë të shtrenjta pas zhvlerësimit të rublës.
• Ndihmoni furnitorët të ulin kostot e tyre.
  Shembull: prodhues i madh rus makarona bashkëpunon me sukses me fermerët vendas, duke i ndihmuar ata të zvogëlojnë kostot dhe në këtë mënyrë duke siguruar çmime të ulëta të blerjes së grurit.
• Blerja e materialeve së bashku me një blerës tjetër nga i njëjti furnizues.
  Shembull: dy shoqëri tregtare mund të bëjnë një blerje të përbashkët për të marrë një zbritje vëllimi.
• Prodhoni vetë materialet e nevojshme.
  Shembull: një kompani prodhimi blinds filloi të prodhojë numër më i madh komponentë në mënyrë të pavarur, kur zhvlerësimi i rublës e bëri blerjen e këtyre komponentëve jashtë vendit të pajustifikuar ekonomikisht.
• Zbatoni procese teknologjike të kursimit të burimeve që ju lejojnë të kurseni në koston e lëndëve të para. Slogani sovjetik "Ekonomia duhet të jetë ekonomike" mbetet e vlefshme në kushtet aktuale.
  Shembull: Një kompani e pijeve joalkoolike ishte në gjendje të reduktonte kostot e prodhimit të kontejnerëve me 30 për qind duke rikonfiguruar makinën e saj të prodhimit. shishe plastike në mënyrë që të mund të përdorte boshllëqe më të lehta (dhe për rrjedhojë më pak të kushtueshme) për të prodhuar shishe me të njëjtën madhësi.
  Shembuj të organizimit të menaxhimit më efikas të proceseve të prodhimit janë dhënë në shtojcën 3. Sistemi i rimbushjes në kohë të inventarit (JIT).
• Jepini rëndësi parësore procesit të prokurimit të lëndëve të para dhe furnizimeve.
  Shembull: menjëherë pas ngjarjeve të 17 gushtit 1998, një kompani prodhuese ushqimore transferoi menaxherët e saj më të mirë nga departamenti i shitjeve në departamentin e blerjes së lëndëve të para. Si rezultat, kompania ishte në gjendje të mbante kostot materiale pothuajse të njëjta duke gjetur furnitorë të rinj.
• Rishikoni politikën e kontabilitetit për lëndët e para dhe materialet në mënyrë që të minimizoni pagesat e taksave. Metodat e kontabilitetit janë dhënë në

Optimizimi i kostos është një nga përgjegjësitë e para në përshkrimin e punës së çdo financuesi. Ndërsa disa ndërmarrje po luftojnë për të ulur kostot me një fraksion të përqindjes, të tjerat mund të reduktojnë menjëherë shpenzimet e tyre buxhetore me 20% ose më shumë, por për disa arsye nuk e bëjnë. Le të shohim, optimizimi i kostos është një modë apo një realitet?

Ulni ose optimizoni kostot

Kur përpiqeni të zvogëloni kostot në fazën e paraqitjes së planit financiar vjetor, shpejt bëhet e qartë se shkurtimi i drejtë i zërave të shpenzimeve buxhetore nuk funksionon. Për artikujt e shkurtuar "në letër", me shumë mundësi do të ketë një mbishpenzim kur përmbledhni rezultatet. Pse duhet të jetë ndryshe nëse të gjitha proceset e biznesit mbeten të pandryshuara?

Ku të filloni optimizimin e shpenzimeve të ndërmarrjes

Koncepti i shpenzimit nuk është i lidhur me një periudhë dhe nënkupton një ulje të vlerës së një aktivi. Kostot janë vetëm ato shpenzime që përfshihen në rezultatin financiar të një periudhe të caktuar. Asnjë shpenzim në aktivitetin prodhues nuk ndodh më vete. Çdo rubla e shpenzuar, çdo rënie në vlerën e aseteve shkaktohet nga një proces specifik biznesi. Sado e thjeshtë që mund të duket, kjo është pika kyçe në të cilën bazohet gjithçka. mënyra efektive menaxhimin e kostos.

Çdo ndërmarrje mund të përfaqësohet si një zinxhir procesesh. Ai merr disa burime, të cilat, duke kaluar nëpër këtë sekuencë, modifikohen, duke marrë formën e prodhimit të një produkti ose shërbimi. Për më tepër, çdo hallkë në zinxhir është një funksion specifik, i cili për zbatimin e tij kërkon burime të caktuara dhe ka koston e vet.

Bazuar në këtë kuptim, si ulja e kostos ashtu edhe optimizimi duhet të fillojë me një analizë të proceseve të biznesit. Është e nevojshme të identifikohet përputhshmëria e tyre me kostot, dhe më pas të zgjidhet problemi i reduktimit të burimeve të shpenzuara dhe rritjes së produktivitetit. Këtu qëndron optimizimi i kostos reale në një ndërmarrje.

Cila metodë e grupimit të kostove është më e përshtatshme për qëllimin e optimizimit të kostove në një ndërmarrje?

Kur optimizoni kostot në një ndërmarrje, qasja më e zakonshme është grupimi i kostove sipas ndarjeve strukturore të organizatës. Ky model mund të quhet tradicional; në versione të ndryshme ai përfaqëson afërsisht të njëjtën tabelë, me një listë të llojeve të kostove (qira, paga, taksa, etj.), të grupuara sipas departamenteve të ndërmarrjes. Në varësi të shkallës së aktivitetit, tabela të tilla mund të jenë më të mëdha ose më të vogla, mund të kenë shkallë të ndryshme detajesh dhe automatizimi, por thelbi i tyre mbetet i njëjtë.

Kjo qasje për grupimin e kostove justifikohet për llogaritjen e fitimit neto dhe vlerësimin e kontributit të çdo divizioni në të, si dhe për disa analiza bazë. Por është praktikisht e padobishme për qëllime optimizimi, optimizimi i shpenzimeve të kompanisë, sepse një lidhje e tillë me Struktura organizative nuk thotë asgjë për marrëdhëniet shkak-pasojë midis kostove dhe proceseve. Kjo ju lejon të përcaktoni shumën e kostove, por nuk bën të mundur menaxhimin e tyre dhe nuk jep asnjë përgjigje për pyetjen "çfarë të bëni?"

Një metodë tjetër e grupimit – në konstante dhe variabla – është më e mirë, por gjithashtu jo mjaft informuese. Opsionet e komplikuara me shtimin e kostove gjysmë fikse dhe gjysmë të ndryshueshme, madje është e vështirë të thuhet se cila është më shumë, të sqarohet apo ngatërrohet fotografia.

Grupimi me qëllim të optimizimit të kostove në një ndërmarrje lidh kostot me proceset që i kanë shkaktuar ato. Nga pamja e jashtme, është e ngjashme me formën e pasqyrës së rezultateve financiare dhe në përgjithësi duket kështu:

• Kostoja hyrëse e lëndëve të para, materialeve, mallrave për rishitje;
• Kostot e prodhimit;
• Kostot e transaksioneve financiare;
• Kostot e përgjithshme dhe administrative.

Megjithatë, pavarësisht ngjashmërisë së jashtme, ndryshimi themelor qëndron në mënyrën se si shpërndahen kostot brenda këtyre grupeve - jo sipas strukturës organizative, por sipas funksioneve homogjene.

Mënyrat për të optimizuar kostot e prodhimit në një ndërmarrje

Për të optimizuar prodhimin dhe disa lloje të kostove administrative dhe menaxhuese të një kompanie, është mirë të përdoren metoda të analizës së kostos funksionale të përshtatura për një situatë specifike. Sekuenca e veprimeve në rastin e përgjithshëm duket si kjo:

1. Bëni një listë të funksioneve që aktualisht kryhen brenda ndërmarrjes.
2. Përafroni çdo funksion të interpretuesit me shpenzimet e nevojshme të punës, kohës dhe burimeve të tjera.
3. Identifikoni tiparet më të shtrenjta.

Ky është hapi i parë, formal, pas të cilit vjen faza krijuese. Nuk ka zgjidhje të gatshme dhe receta për ngjarje specifike, ashtu siç nuk ka algoritme të zyrtarizuara, por këtu qëndron suksesi i optimizimit të shpenzimeve të kompanisë:

• gjeni mënyra për të ulur koston e funksioneve më intensive të burimeve;
• të identifikojë dhe eliminojë funksionet e panevojshme ose të dyfishta;
• gjeni mundësi për të ndarë një burim me funksione të ndryshme.

Nëse gjenden të paktën disa nga këto zgjidhje, do të jetë e mundur të korrni përfitimet e optimizimit, të rishpërndani burimet e lira midis funksioneve më efektive ose t'i drejtoni ato në zona të tjera.

Edhe nëse nuk është e mundur të arrihet një efekt i shpejtë, puna e bërë në çdo rast do të jetë e një rëndësie të paçmueshme për menaxhimin e ndërmarrjes. Harta që rezulton e funksioneve dhe marrëdhënia e tyre me kostot do të lejojë shpërndarjen e synuar të burimeve dhe do ta bëjë sistemin buxhetor më realist.

Rast studimi

Në punën praktike, metodat e analizës së kostos funksionale në formën e tyre të plotë klasike mund të rezultojnë të jenë të paarsyeshme intensive të punës; shpesh është e mjaftueshme të përdoren skema të thjeshtuara. Le të shohim aplikimin e tyre duke përdorur një shembull real.

Aksionerët e kompanisë së shpërndarjes vendosën si synim uljen e kostove me 20%. Analiza tregoi se një nga funksionet më të shtrenjta ishte shpërndarja falas e mallrave për klientët. Njëherë e një kohë ky funksion mungonte, mallrat nuk dorëzoheshin dhe klientët i merrnin ato në bazë të marrjes. Më vonë, prezantimi i një shërbimi të tillë u bë një avantazh i fortë konkurrues dhe i lejoi asaj të zgjeronte bazën e klientëve, duke rritur ndjeshëm pjesën e saj të tregut. Sidoqoftë, më pas situata ndryshoi, konkurrentët gjithashtu kishin dorëzim falas, dhe tani konkurrenca e ashpër e bëri të pamundur refuzimin e këtij shërbimi ose përfshirjen e kostos së dorëzimit në çmimin e shitjes. Blerësit gjithashtu nuk donin të paguanin për dërgesë veç e veç, sepse ju mund të bëni një porosi nga konkurrentët dhe ata do ta dorëzojnë atë falas.

Ne u përballëm me detyrën për të ulur koston e funksionit. Gjatë analizës, ne studiuam të gjithë faktorët që ndikojnë në zbatimin e tij:

• gjeografia e porosive, largësia nga magazina qendrore, koha e dorëzimit;
• koha, frekuenca, vëllimet e porosive, numri i klientëve;
• faktorët e rritjes sezonale dhe rënies së kërkesës;
• procedurat për mbledhjen e aplikacioneve dhe formimin e tyre në magazinë;
• vendndodhjen gjeografike të magazinave të konkurrentëve dhe kushtet e dorëzimit të tyre.

Si rezultat, u gjetën dhe u zbatuan zgjidhjet e mëposhtme:

• territori i operimit të kompanisë (disa rajone) u nda me kusht në zona bazuar në numrin e klientëve, afërsinë e tyre gjeografike dhe vëllimin e përgjithshëm të furnizimeve;
• është hartuar një plan dërgesash në frekuenca të ndryshme për zona të ndryshme në varësi të faktorëve të mësipërm;
• dorëzimi falas u anulua në disa lokacione;
• janë zhvilluar rregullore për operacionet e ngarkimit dhe shkarkimit, mënyra e funksionimit të magazinës është ndryshuar për të zvogëluar kohën totale të dorëzimit;
• Është futur koha e mbylljes për pranimin e aplikacioneve për dorëzimin e radhës;
• Është llogaritur dhe vendosur madhësia minimale e justifikuar ekonomikisht e porosisë për dërgesë falas.

Rezultati i të gjitha këtyre masave ishte një ulje e kostove të transportit të kompanisë së shpërndarjes me 30%, dhe vëllimet e dërgesave jo vetëm që nuk u ulën, por edhe u rritën.

Metodat për optimizimin e kostove të përgjithshme të kompanisë

Shpenzimet e përgjithshme të biznesit më së shpeshti i shërbejnë funksionit të mbështetjes së aktiviteteve të ndërmarrjes në tërësi dhe nuk mund të zbërthehen në procese përbërëse që mund të analizohen siç përshkruhet më sipër.

Në raste të tilla, mënyra më e arsyeshme për të optimizuar kostot e një ndërmarrje duket të jetë standardizimi i treguesve të zgjedhur relativë dhe absolutë, për shembull:

1. Kostoja mesatare prej 1 m2 hapësirë ​​për zyrë.
2. Hapësira mesatare e zyrës për punonjës zyre.
3. Sasia mesatare e shërbimeve komunale për metër sipërfaqe të marrë me qira.
4. Kostoja mesatare e pajisjeve për një vend pune.
5. Konsumi mesatar i mallrave zyre dhe shtëpiake për punonjës.
6. Të ardhurat për punonjës administrate.
7. Numri i klientëve për një punonjës të administratës (departamenti i shitjeve, departamenti i kontabilitetit, etj.).
8. Pjesa e pagave të personelit administrativ në listën totale të pagave.

Dhe shumë tregues të tjerë. Shtrirja e krijimtarisë këtu është e pakufishme; është e rëndësishme vetëm të ruhet një ekuilibër në mënyrë që ndjekja e disa treguesve të mos çojë në një përkeqësim të performancës së funksioneve ose nën-detyrave të tjera. Që kjo skemë të funksionojë, përveç vetë sistemit të koeficientit, ju nevojiten:

1. Emëroni punonjës të përgjegjshëm që mund të ndikojnë në vlerën e tyre.
2. Vendosni vlerat e treguesit si KPI këta punonjës.

Natyrisht, kjo nënkupton që treguesit duhet të jenë real dhe të matshëm, dhe llogaritjet duhet të jenë transparente dhe të kuptueshme për të dyja palët.

Optimizimi i shpenzimeve financiare

Në konceptin e propozuar, të gjitha kostot që lidhen me fluksin e parasë klasifikohen si financiare. Përveç shërbimeve bankare direkte, kjo përfshin një sërë kostosh të tjera, që zakonisht konsiderohen të përgjithshme ose administrative. Një listë e plotë e kostove financiare mund të jetë si më poshtë:

1. Shërbimet e shlyerjes dhe cash-it.
2. Transaksionet valutore dhe kontrolli i valutës.
3. Interesi i huave dhe huave të pagueshme.
4. Shërbimet e operatorëve të sistemit të pagesave.
5. Shërbimet e agjentëve të pagesave jobankare.
6. Përvetësimi.
7. Mbledhja.
8. Mirëmbajtja e regjistruesve fiskalë dhe shërbimeve OFD.
9. Pagat e arkëtarëve, llogaritarit të llogarisë, zyrtari special për respektimin e 115-FZ.
10. Disa lloje taksash dhe kontributesh.

Ky grupim mund të duket i pazakontë në shikim të parë, por në realitet ai siguron një përputhje më të saktë midis kostove dhe funksioneve sesa klasifikimet tradicionale.

Përkundër faktit se këto janë kostot e një grupi, kërkohen qasje të ndryshme për t'i optimizuar ato. Disa prej tyre fillimisht janë të lidhura në përqindje me vëllimin e fondeve të kaluara, ndërsa të tjerët, përkundrazi, janë fikse dhe nuk varen në asnjë mënyrë nga qarkullimi. Në këto raste, metodat e optimizimit kufizohen në kërkimin e ofertave më fitimprurëse në treg për shërbime të ngjashme. Një pjesë tjetër e kostove mund të varet nga fluksi i parasë përmes KPI-ve, duke eliminuar kështu shpenzimet joproduktive.

Reduktimi i interesit të pagueshëm

Mbi të gjitha, shuma e interesit të paguar për përdorimin e fondeve të huazuara varet nga politika financiare e ndjekur nga ndërmarrja. Përkundër faktit se kostoja e burimeve të tërhequra në shumicën e rasteve do të jetë afër mesatares së tregut, një ndërmarrje mund të ndikojë në vëllimin e fondeve të huazuara dhe në kohën e tërheqjes. Këta dy faktorë përcaktojnë efikasitetin përfundimtar të përdorimit të financimit të jashtëm. Rruga drejt optimizimit të këtij lloji të kostos qëndron përmes reduktimit të kohëzgjatjes së ciklit financiar.

Cikli financiar është procesi i transferimit të fondeve të një organizate fillimisht në lëndë të para, materiale ose mallra për rishitje, dhe më pas procesi i kundërt i konvertimit të produkteve të gatshme në para në llogaritë rrjedhëse dhe në arkë. Pika e fillimit të ciklit financiar është pagesa për furnizuesin, dhe pika përfundimtare është marrja e pagesës nga blerësi. Kohëzgjatja e ciklit - koha e kaluar nga fillimi i ciklit deri në përfundimin e tij - lidhet drejtpërdrejt me nevojën për fonde të marra hua. Sa më i gjatë të jetë cikli financiar, aq më e madhe është varësia e ndërmarrjes nga burimet e jashtme të financimit. Prandaj, në përgjithësi, ulja e kohëzgjatjes së ciklit financiar është një synim, arritja e të cilit do të çojë jo vetëm në optimizimin e masës së tarifave për përdorimin e kredive, por edhe në rritjen e efikasitetit të biznesit në tërësi.

Përmbledhje

Si përfundim, do të doja të tërhiqja vëmendjen për faktin se optimizimi i konsiderueshëm dhe i qëndrueshëm i kostos mund të ndodhë vetëm si rezultat i optimizimit të proceseve të biznesit. Nuk ka gjasa që ju të jeni në gjendje të zvogëloni ndjeshëm ndonjë lloj të veçantë shpenzimi pa ndryshuar asgjë tjetër rreth jush. Kjo pothuajse gjithmonë kërkon një ndryshim në të gjitha proceset që lidhen me këtë funksion. Por nëse është e suksesshme, ka një rritje shtesë të efikasitetit për shkak të eliminimit të funksioneve të panevojshme, duke reduktuar nevojën për burime dhe rishpërndarjen e tyre. Një zhvillim i mëtejshëm i këtij modeli do të jetë kalimi në menaxhimin e proceseve të biznesit përmes menaxhimit të kostos.

Ulja e kostove në një ndërmarrje është një proces logjik në kushtet e paqëndrueshmërisë ekonomike. Si ta bëni këtë saktë? Hap pas hapi rreth metoda efektive reduktimi i kostove të kompanisë - më tej në artikull.

Ti do të mësosh:

• Cilat lloje dhe opsione ekzistojnë për uljen e kostos?
• Si të planifikohen dhe zbatohen masat për uljen e kostos
• Cilat metoda të uljes së kostove janë më efektive në praktikë?
• Si të zvogëloni kostot materiale
• Cilat janë përfitimet e uljes së kostove të transportit?
• Si zgjidhen strategjitë e uljes së kostos
• Cilat janë parimet bazë të kostos që duhen marrë parasysh?

Klasifikimi i kostove në një ndërmarrje

Efektive dhe joefektive. Mund të ketë kosto efektive (ato kanë të bëjnë me gjenerimin e të ardhurave përmes shitjes së produkteve për prodhimin e të cilave janë ndarë) ose kosto joefektive (kanë të bëjnë me detyra që nuk lidhen me gjenerimin e të ardhurave dhe përfshijnë humbje). Ndër shpenzimet joefektive janë çdo lloj humbjeje - për shkak të defekteve, vjedhjeve, ndërprerjeve, mungesave, dëmtimeve, etj. Prandaj, duhet të përqendroheni në uljen e sasisë së shpenzimeve joefektive. Prandaj, është e nevojshme të përcaktohen kosto të pranueshme teknologjike, duke përcaktuar përgjegjësinë në rast të shkeljes së standardeve të pranueshme.

Një fushë tjetër e reduktimit të kostos është analizimi i efektivitetit të punës ndihmëse duke përdorur kompanitë e jashtme në disa fusha. Përfshirja e kontraktorëve të palëve të treta në baza konkurruese është një opsion real dhe efektiv për reduktimin e kostove për organizatat e mesme dhe të mëdha. Edhe pse ndonjëherë është më fitimprurëse të mirëmbani departamentet tuaja në krahasim me tërheqjen e organizatave të palëve të treta, kjo situatë nuk konsiderohet më rregull, por përjashtim.

E rëndësishme dhe e parëndësishme.Çdo menaxher duhet të monitorojë nëse kontrolli dhe planifikimi varen nga vendimet e tij të menaxhimit. Nëse ato varen, atëherë shpenzimet e tilla janë të rëndësishme, por përndryshe ato do të jenë të parëndësishme. Në veçanti, shpenzimet gjatë periudhave të kaluara janë të parëndësishme sepse CEO nuk mund të ndikojë më mbi to nëpërmjet vendimeve të tij. Dhe kostot oportune janë ndër ato relevante, ndaj menaxhmenti duhet t'u kushtojë vëmendje të veçantë atyre.

Konstante dhe ndryshore. Kostot e ndryshueshme, fikse ose të përziera janë të mundshme - në varësi të nivelit të prodhimit. Kostot e ndryshueshme janë drejtpërdrejt proporcionale me nivelin e prodhimit, pa ndikuar në vëllimet fikse të prodhimit; kostot e përziera përmbajnë pjesë konstante dhe të ndryshueshme. Kjo ndarje siguron optimizimin e kostos - një kusht veçanërisht i rëndësishëm për kontrollin e kostove fikse.

Direkte dhe indirekte. Kostot direkte ose indirekte janë të mundshme në varësi të metodës së atribuimit të kostos së prodhimit. Ju mund t'i atribuoni kostot direkte një lloji specifik produkti ose shërbimi. Kjo kategori përfshin kostot për blerjen e lëndëve të para, furnizimet dhe pagat e punëtorëve të prodhimit.

Kostot indirekte nuk kanë një lidhje të drejtpërdrejtë me një lloj produkti të caktuar. Kostot indirekte përfshijnë kostot e menaxhimit dhe mirëmbajtjes së departamenteve për menaxhimin dhe mirëmbajtjen e ndërmarrjes në tërësi. Nëse një ndërmarrje prodhon vetëm një produkt, atëherë të gjitha kostot e prodhimit dhe shitjes së saj do të jenë direkte.

Një grup udhëzimesh për një menaxher që do të shpëtojë një kompani nga rrënimi

Një listë kontrolli e zgjuar dhe 18 udhëzime, të përgatitura nga redaktorët e revistës Commercial Director, do t'ju ndihmojnë të kuptoni se si të ndryshoni urgjentisht punën e departamentit të shitjeve në mënyrë që rezultatet në fund të vitit t'ju kënaqin dhe të mos ju zhgënjejnë.

Ku të filloni të zvogëloni kostot në një ndërmarrje

Hapi i parë është klasifikimi i shpenzimeve në kategori të përcaktuara qartë.

Hapi i dytë është të përcaktohet se cilat kosto janë subjekt i rregullimeve.

Hapi i tretë është planifikimi dhe reduktimi i shpenzimeve.

6 mënyra për të ulur kostot

1. Ulni kostot e punës

Dispozitat e legjislacionit aktual vendas i lejojnë kompanitë të ulin numrin e punonjësve dhe pagat.

2. Reduktimi i kostove për materiale dhe lëndë të para. Për të ulur koston e blerjes së materialeve dhe lëndëve të para, ndërmarrja mund të ndërmarrë hapat e mëposhtëm.

– rishikimi i kushteve të kontratës me furnitorët ekzistues;

– kërkimi i furnitorëve të rinj;

– përdorimi i komponentëve më pak të kushtueshëm sa herë që është e mundur;

– të ndihmojë furnitorët të ulin kostot e tyre;

– blerjen e materialeve së bashku me një blerës tjetër nga një furnizues;

- prodhim i pavarur materialet e nevojshme;

– prezantimi i kursimit të burimeve proceset teknologjike, duke kontribuar në kursimin e kostos së lëndëve të para;

– duke i dhënë rëndësi parësore procesit të prokurimit të materialeve dhe lëndëve të para;

3. Ulja e kostove të prodhimit. Le të shohim pyetjet që mund të përdoren për të vlerësuar efektivitetin e përpjekjeve për uljen e kostove:

1) Pagesat e qirasë:

– a është e mundur që kompania të rishikojë kushtet e marrëveshjes aktuale të qirasë?

– A është e mundur të zhvendosesh në një dhomë apo ndërtesë tjetër?

– a është e mundur të jepet me nënqira një pjesë e hapësirës së zënë të kompanisë?

– A mund të ishte më fitimprurëse për një kompani që të blejë ambientet e dhëna me qira?

2) Pagesat e shërbimeve:

– A është e mundur që kompania të ketë kontroll më të rreptë mbi konsumin e energjisë?

– a ka kompania mundësi të zbatojë procese më me kosto efektive?

– a është e mundur kalimi në kushte të reja për pagimin e tarifave të shërbimeve?

3) Riparimi dhe mirëmbajtja e pajisjeve:

– a është e mundur të shtyhet një punë e caktuar për një kohë të gjatë ose të shkurtër si pjesë e mirëmbajtjes rutinë të pajisjeve?

– nëse mund të jetë më fitimprurëse për kompaninë që të refuzojë shërbimet e kontraktorëve dhe të ndërmarrë vetë riparimet e pajisjeve. Apo do të ishte më lirë të punësoje një organizatë të specializuar nëse vetë kompania është përgjegjëse për mirëmbajtjen e vazhdueshme?

– a mund të arrijë kompania në një marrëveshje me kontraktorët aktualë për të përmirësuar kushtet e marrëveshjes së mirëmbajtjes së pajisjeve në favor të saj?

– a është e mundur të kërkoni ofrues të rinj shërbimesh për kompaninë?

4) Integrimi dhe shpërbërja

– A është e mundur të zvogëlohen kostot e kompanisë nëpërmjet integrimit vertikal me furnitorët ose klientët, apo nëpërmjet integrimit horizontal me prodhuesit e tjerë?

– A është e mundur të zvogëlohen kostot e kompanisë duke zgjeruar fushën e biznesit të saj në pjesë të tjera të ciklit të prodhimit, pa punuar me kompanitë e lidhura? Apo do të ishte më fitimprurëse ngushtimi i fushës së prodhimit, pjesë e ciklit të prodhimit, apo kryerja e punëve ndihmëse nga duart e një prodhuesi tjetër?

5) Transporti:

– A mund të kufizohet numri i automjeteve zyrtare?

– A mund të merret në konsideratë opsioni i transferimit të funksioneve të një punishteje të transportit motorik tek një kompani transporti motorik?

– a nuk do të ishte më e lehtë për të tërhequr një kompani logjistike (ose një logjistike profesionist) me qëllim të konsultimeve për uljen e kostove të transportit?

• Si të optimizoni shpenzimet e biznesit: udhëzime për menaxherët

– a ka të dhëna që konfirmojnë përputhshmërinë e një rritje të shpenzimeve për reklama me një rritje të vëllimit të shitjeve?

5. Masa shtesë për uljen e kostos. A është e mundur të zvogëlohen kostot e kompanisë në fushat e mëposhtme:

– kryerja e punës zhvillimore dhe kërkimore;

– duke ruajtur një të gjerë gamën e produkteve;

– ruajtja e një cilësie të caktuar të shërbimeve të ofruara;

– mbajtja e një game të gjerë klientësh;

– mekanizimi i procesit të prodhimit;

– rritja e nivelit të kualifikimeve të personelit;

– përzgjedhje e kujdesshme e komponentëve dhe lëndëve të para që plotësojnë disa parametra teknikë;

– shpejtësia e përmbushjes së porosisë;

- organizimi i prodhimit;

– ruajtja e fleksibilitetit në procesin e prodhimit;

– ruajtja e politikës ekzistuese për mirëmbajtjen e makinerive dhe pajisjeve;

– Mbështetja e kanaleve të shpërndarjes për produktet e prodhuara.

6. Mbështetja e qeverisë. A është e mundur që një kompani të përfitojë nga një program i caktuar qeveritar për të mbështetur sipërmarrjen nëpërmjet veprimeve të mëposhtme:

– lobimi për miratimin e legjislacionit përkatës federal dhe vendor;

– marrjen e subvencioneve dhe përfitimeve.

• Tërheqja e fondeve të huazuara: si të shpejtoni formimin e fondeve financiare të kompanisë

Çfarë mënyrash të tjera ka për të ulur kostot?

1. Reduktimi i kostove tatimore:

– të lidhë një marrëveshje me sipërmarrësin individual.

– lidhë marrëveshje me persona juridikë. persona.

– organizimi i një strukture mbajtëse që funksionon sipas një sistemi të thjeshtuar tatimor.

– transferimi i funksioneve të menaxhimit në një person juridik të veçantë. fytyrë.

2. Ulja e kostos së mirëmbajtjes së pronës së papërdorur:

– të shesë materiale që janë krijuar gjatë procesit të çmontimit;

– mos fshini, por shisni mjete fikse të amortizuara.

3. Reduktim inovativ i kostos:

– futja e pajisjeve dhe teknologjive më ekonomike.

– zhvillimi i prodhimit me kosto të ulët.

4. Reduktimi i kostove të lidhura me amortizimin:

– transferimi i pronës për përdorim të përsëritur të amortizimit të primit. Kompania ka të drejtë të shlyejë deri në 10% të çmimit origjinal të një aktivi fiks si një shumë e përgjithshme si shpenzime të periudhës aktuale të raportimit.

– të zvogëlojë periudhën e përdorimit të objektit për kohën gjatë së cilës është përdorur nga pronari i mëparshëm për llogaritjen e amortizimit.

– dëshmi e natyrës së riparimit të punës në vend të modernizimit dhe rindërtimit;

– njohja si shpenzim i vlerës së shlyerjes së pasurisë së dhënë me qira, në rastin e kontabilizimit të sendit me qiradhënësin.

5. Ballafaqimi me borxhin:

– zbatimi në çdo rast i masave për mbledhjen e borxheve.

4 metoda për të reduktuar kostot e logjistikës

Rishikimi i shërbimit të logjistikës. Logjistika e ndërmarrjes është e ndërtuar mbi parimin "ashtu ndodh", dhe jo sipas një plani të paracaktuar. Por edhe kur organizohet kjo punë në bazë të një plani, sipas ekspertëve, është i nevojshëm një rishikim tremujor i funksioneve kryesore në departament për të përcaktuar nëse ndonjë prej tyre ka humbur rëndësinë e tyre.

Praktika konfirmon se falë këtij rishikimi mund të identifikohen shumë pika të humbjes së kohës dhe financave për kompaninë.

Falë auditimit të logjistikës, është e mundur që në mënyrë kritike. Në veçanti, një kompani kishte në staf disa specialistë që përkthenin të njëjtat lloj faturash për doganat dhe bankat. Bazuar në rezultatet e konsultimeve me ndërmjetësin dhe bankën, një fjalor i fjalëve të përdorura shpesh u dërgua në doganë, me përpilimin e modeleve të caktuara për përkthim, të cilat bënë të mundur ndarjen me përkthyesit.

Nëse organizoni një sistem logjistik në një kompani me një strukturë të qartë, KPI dhe kontroll të kuptueshëm, këto masa do t'ju lejojnë të merrni një efekt menjëherë të dukshëm. Tjetra, është e nevojshme të optimizohen funksionet individuale të ndërmarrjes.

Menaxhimit të inventarit.Është e nevojshme të llogaritet stoku i kërkuar i furnizimeve të magazinës, stoku minimal i sigurisë, vëllimi i produkteve që janë në tranzit, me zhvillimin e orarit të dërgesave dhe pagesën e faturave. Falë kësaj, do të jetë e mundur të zvogëlohen ndjeshëm kostot e lidhura.

Planifikimi i transportit. Para së gjithash, për të zvogëluar kostot e logjistikës, është i nevojshëm transporti i besueshëm për sa i përket kohës dhe sigurisë së ngarkesës. Falë kësaj, transporti mund të përdoret si magazinë me rrota, me një ulje të konsiderueshme kostot totale për ruajtje.

Për të reduktuar kostot e transportit, është e rëndësishme jo aq shumë të kërkosh zbritje nga transportuesit, sa të planifikosh me kompetencë uljen e kostos. Vlen të përmendet se opsioni më efektiv për uljen e kostove të transportit është ngarkimi në 2 vjet. Në vendin e dytë për nga efikasiteti është ruajtja e stabilitetit të shkarkimeve sipas planit.

Zgjedhja e ofruesit të duhur të shërbimit logjistik. Në këtë çështje, ju duhet të keni një qasje kritike ndaj "besnikërive të vjetra", duke kryer kërkime të vazhdueshme për shërbimet dhe çmimet e disponueshme.

Kur përmbledhim, mund të vërehet se për të optimizuar logjistikën dhe për të zvogëluar kostot e lidhura, kushti kryesor është një qasje sistematike. Në një kompani në të cilën mund të krijohet një sistem holistik, trajnimi i punonjësve për të bërë vazhdimisht plane, për të marrë vendime bazuar në llogaritjet dhe jo në tradita, ndodhin përmirësime të përditshme të procesit dhe auditimet periodike përfshijnë vetëm kryerjen e rregullimeve të vogla, duke kontribuar në arritjen e suksesit për kompania. Ekspertët e Shkollës së Drejtorit të Përgjithshëm do t'ju tregojnë më shumë për kontabilitetin dhe ndarjen e shpenzimeve.

Para së gjithash, duhet të filloni me optimizimin e departamentit të logjistikës

Maria Isakova,

ekspert i logjistikës, Moskë

Kompanitë në shumicën e rasteve përpiqen të optimizojnë pjesën e logjistikës që menaxhohet nga palët. Shpesh, një optimizim i tillë fillon me komponentin e transportit, duke negociuar me transportuesit dhe transportuesit për të ulur çmimet. Por mund të thuhet qartë se është e pamundur të arrihen çmime më të ulëta nga transportuesit çdo herë dhe efekti i një uljeje të tillë zvogëlohet. Për të siguruar rezultate maksimale, fillimi i një politike për të ulur kostot e logjistikës duhet të jetë optimizimi i departamentit të logjistikës.

Shembull i planit të reduktimit të kostos

Planifikimi i uljes së kostos përfshin një sërë aktivitetesh të ndara sipas kornizës kohore:

1. Ruajtja e disiplinës financiare. Po merren masa për respektimin e disiplinës financiare. Në veçanti, hartohet një plan, duke ndjekur në mënyrë rigoroze të dhënat e miratuara. Vendimet e marra nga menaxheri dhe të regjistruara në buxhet mund të shkelen vetëm në raste të jashtëzakonshme.
2. Organizimi i kontabilitetit. Për të reduktuar sistematikisht kostot e një ndërmarrje, është e nevojshme të zbatohet një sistem i kontabilitetit dhe kontrollit financiar. Jo vetëm kostot, por edhe të ardhurat e ndërmarrjes i nënshtrohen kontabilitetit. Është e nevojshme të kryhen masa operacionale që synojnë mbledhjen e borxhit. Gjithashtu, vetë ndërmarrja duhet të kryejë menjëherë pagesa buxhetore dhe pagesa për stafin dhe kontraktorët, gjë që ju lejon të shmangni gjobat.
3. Zhvillimi dhe zbatimi i një plani për uljen e kostove. Qëllimet e programit të reduktimit të kostos janë të paraqesë vlerat më të detajuara të synuara për artikujt e kostos që do të reduktohen. Në kuadër të këtyre aktiviteteve është planifikuar të hartohet një plan për të gjithë ndërmarrjen, duke evidentuar pikat e dobëta ku është e mundur ulja e kostos dhe për çdo njësi strukturore të forcohet disiplina financiare vendore.
4. Kryerja e inspektimeve. Për të vlerësuar efektivitetin e uljes së kostos, është vazhdimisht e nevojshme të kryhet një monitorim i pavarur, i cili do të lejojë një vlerësim të humbjeve natyrore, mungesave të mundshme, humbjeve teknologjike, me rregullimet e nevojshme në planin përkatës të reduktimit të kostos.
5. Analiza e humbjes. Çdo rezultat, duke përfshirë një negativ, duhet të rishikohet me kujdes për të reduktuar kostot e mëtejshme. Është e nevojshme të analizohen humbjet e prodhimit që detyrojnë shitjen e produkteve (shërbimeve) me çmime të reduktuara. Defektet, ndryshimet dhe defektet gjithashtu meritojnë vëmendje të veçantë. Kjo jo vetëm që çon në një ulje të kostove të prodhimit, por edhe në kosto shtesë. Ndërprerjet e prodhimit dhe pritja e produkteve gjithashtu mund të shkaktojnë rritje të kostove.

Çfarë problemesh mund të lindin gjatë uljes së kostos?

1. Është e vështirë të identifikohen artikujt më të rëndësishëm të kostos që kërkojnë ulje. Këto gabime janë tipike për ndërmarrjet e mesme dhe të vogla, sepse zakonisht menaxhmenti i tyre është i informuar mirë për shpenzimet më të rëndësishme. Por ndërsa kompanitë zgjerohen dhe bëhen më komplekse, ato mund të ndeshen në një situatë ku menaxhmenti mund të mos vërejë rritje të kostove në fusha të caktuara.
2. Burimi i kostove të ndërmarrjes ishte identifikuar gabimisht.
3. Së bashku me kostot shtesë, ata humbën individualitetin e tyre, duke rezultuar në konkurrueshmërinë e produktit, veçanërisht nëse veçoria dalluese e tij ishte cilësia.
4. Dëmtuar rëndë marrëdhëniet me palët e përfshira në biznes
5. Ulja e kostove në fusha të rëndësishme nën kufirin e pranueshëm.
6. Keqkuptimi i mekanizmit të kostos së ndërmarrjes.

Mungesa e motivimit

Konstantin Fedorov,

drejtor i zhvillimit të kompanisë PAKK, Moskë

Gjatë optimizimit të kostove, ndërmarrjet zakonisht përdorin levën administrative sipas parimit "nëse nuk ulni kostot, ne do t'ju pushojmë nga puna". Për shkak të kësaj, lind një situatë kur punonjësit dhe menaxherët e zakonshëm të kompanisë fillojnë të sabotojnë ndryshimet, në mënyrë të qartë ose të hapur. Për më tepër, shumë e konsiderojnë optimizimin një shenjë të dobësisë së udhëheqjes së tyre.

Këshilla. Ju duhet të bini dakord paraprakisht se si kompania do të falënderojë të gjithë pjesëmarrësit në programin e uljes së kostos pas zbatimit të tij. Megjithatë, kjo mirënjohje nuk duhet të jetë domosdoshmërisht financiare. Në veçanti, mund të mendoni për një avancim në karrierë ose opsione të tjera.

1. Mbani gjurmët e shpenzimeve tuaja dhe ato do të ulen. Ndonjëherë ulja e kostos mund të arrihet thjesht duke e marrë parasysh dhe kuptuar atë.
2. Punonjësit tuaj janë njerëzit me mendje të njëjtë. Ju duhet t'u tregoni punonjësve tuaj rëndësinë e uljes së kostove. Ju duhet t'u shpjegoni atyre se i vlerësoni sugjerimet e tyre për uljen e kostove.
3. Renditni kostot tuaja sipas shkallës së varësisë nga prodhimi. Sistemet e kontabilitetit ndahen kryesisht në variabël dhe konstante. Kostot e ndryshueshme (kostot e punës direkte, lëndët e para, etj.) varen drejtpërdrejt nga vëllimi i prodhimit. Shpenzimet fikse (shpenzimet e udhëtimit, pagë për personelin menaxhues, faturat për ujë, ngrohje dhe energji, etj.) zakonisht nuk varen nga vëllimet e prodhimit. Disa kompani kanë miratuar një klasifikim të kostove të ndryshueshme në varësi të lehtësisë së rregullimit të tyre kur ndryshon aktiviteti i prodhimit.
4. Ndani kostot sipas asaj se sa lehtë mund të rregullohen duke përdorur zgjidhje alternative.
5. Monitoroni jo vetëm strukturën e kostos, por edhe arsyet e shfaqjes së tyre. Falë kësaj, është e mundur të merren masat e nevojshme që synojnë eliminimin e shkaqeve të rritjeve të padëshiruara të kostove.

Planifikimi dhe kontrolli i kostos – nga çmimet tek konsumi i energjisë

Walter Bory Almo,

Drejtori i Përgjithshëm i Ufa-s së Konservimit të Mishit

Departamenti ynë i planifikimit financiar përpunon të gjithë informacionin e disponueshëm për të planifikuar dhe kontrolluar kostot - nga çmimet e përbërësve deri te performanca e pajisjeve dhe konsumi i energjisë. Analiza e vazhdueshme është baza për uljen e mëtejshme të kostos. Ne i ndajmë kostot e punës sonë në 2 kategori - për disa kërkohen investime të konsiderueshme, në rastin e të tjerëve, procedura të thjeshta do të jenë të mjaftueshme. Mos u dorëzo zgjidhje të thjeshta, falë të cilave mund të arrini rezultate të prekshme me shpenzime minimale.

Për të analizuar rezultatet, ne përdorim sistemin KPI të treguesve kryesorë të performancës. Të dhënat krahasohen me rezultatet e pesë kompanive në pronësinë tonë. Nuk është gjithmonë e mundur të arrihen rezultate falë këtij informacioni, sepse ne jemi lider në shumë tregues. Prandaj, ne po mbledhim edhe të dhëna për konkurrentët tanë.

Ne gjithashtu përfshijmë punonjësit në punën tonë për të ulur kostot. Për çdo punonjës, falë idesë së të cilit ishte e mundur të arrihet një efekt ekonomik i prekshëm, ndahet një bonus prej 3 mijë rubla.

Informacion rreth autorit dhe kompanisë

Maria Isakova, ekspert i logjistikës, Moskë. Ajo filloi karrierën e saj si logjistike për Bayer. Në 2001–2008 - shef i departamentit të logjistikës, që nga viti 2009 - shef i departamentit të logjistikës dhe menaxhimit të porosive të kompanisë Lanxess.

Walter Bory Almo, CEO Ufa për paketimin e mishit. OJSC "Ufa Meat Canning Factory" është një nga ndërmarrjet kryesore në industrinë e përpunimit të mishit të Republikës së Bashkortostanit. Ajo prodhon më shumë se 150 lloje të produkteve ushqimore dhe teknike, si dhe lëndë të para për industrinë e lëkurës dhe mjekësore.

Zoya Strelkova, Analisti kryesor financiar, drejtuesi i departamentit të "Ekonomisë së Kompanisë" të grupit të kompanive "Instituti i Trajnimit - ARB Pro", Moskë. Specializohet në hulumtimin e gjendjes ekonomike të kompanive, zhvillimin e modeleve ekonomike të biznesit, planifikimin strategjik dhe çështje të tjera. Ka marrë pjesë në zbatimin e më shumë se 20 projekteve të planifikimit strategjik për ndërmarrje në industri të ndryshme. Kryen seminare “Strategjia e jetës së përditshme. PIL-qasja" dhe "Financa për menaxherët". "Instituti i Trajnimeve - ARB Pro". Fusha e veprimtarisë: trajnime për biznes, konsulencë për burime njerëzore, menaxhim strategjik, mbështetje informacioni për biznesin. Forma e organizimit: grup shoqërish. Territori: zyra qendrore – në Shën Petersburg; zyrat përfaqësuese në Moskë, Nizhny Novgorod, Chelyabinsk Numri i stafit: 70. Klientët kryesorë: Akademia Financiare dhe Industriale e Moskës, Sberbank e Rusisë, Gazprom, Irkutskenergo, Svyaznoy, Ecookna, Coca-Cola, Danone, Nestle2.

Konstantin Fedorov, drejtor i zhvillimit të kompanisë PAKK, Moskë. SHA "PAKK" Fusha e veprimtarisë: shërbime konsulence, asistencë profesionale në zhvillimin e biznesit. Numri i personelit: 64. Qarkullimi mesatar vjetor: rreth 110 milion rubla. Projektet e përfunduara: më shumë se 1000.

Ulja e kostos ose optimizimi

Metodat për grupimin e kostove për optimizim

Procedura për hartimin dhe zbatimin e një programi të optimizimit të kostos

Gjatë hartimit të një buxheti, secila ndërmarrje miraton shumën e kostove me të cilat është planifikuar të arrihet një rezultat i caktuar financiar, d.m.th., çdo kosto e planifikuar ka një justifikim. Por nëse plani i miratuar i të ardhurave nuk përmbushet, kostot zvogëlohen, duke i kontrolluar rreptësisht shpenzimet, në vend që të optimizohen ato.

Optimizimi i kostos nuk duhet të jetë në dëm të interesave të biznesit, por, përkundrazi, synon të ndihmojë ndërmarrjen të shpërndajë saktë asetet në mënyrë që fondet e liruara të drejtohen drejt zhvillimit të mëtejshëm. Dhe shumë rrallë një ndërmarrje zbaton një program të optimizimit të kostos në mënyrë të vazhdueshme. Le të flasim për avantazhet e tij, procedurën e zhvillimit dhe zbatimit.

Metodat për grupimin e kostove për t'i optimizuar ato

Para se të optimizoni kostot, është e nevojshme të studioni përmbajtjen e tyre.

Grupimi i kostove sipas ndarjeve strukturore

Në këtë rast, të gjitha shpenzimet grupohen sipas departamenteve. Në të njëjtën kohë, ato tregojnë si kostot që i atribuohen drejtpërdrejt këtij departamenti dhe kostot e përgjithshme që i shpërndahen departamentit sipas bazës së vendosur të shpërndarjes.

Një shembull i një shpërndarjeje të tillë të kostos është në tabelë. 1.

Tabela 1

Shpërndarja e kostove sipas divizioneve strukturore

Në varësi të shkallës së aktivitetit, si dhe listës së kostove, tabela e të dhënave mund të ketë shkallë të ndryshme detajesh.

Kjo qasje për grupimin e kostove është e përshtatshme për llogaritjen e fitimeve dhe vlerësimin e kontributit të çdo divizioni të ndërmarrjes në të, dhe për mbledhjen e analitikëve mbi aktivitetet e ndërmarrjes. Por për optimizim, një grupim i tillë nuk është i përshtatshëm - marrëdhëniet shkak-pasojë të kostove dhe proceset që i shkaktuan ato nuk janë të dukshme. Ne shohim vetëm sasinë e kostove që bien mbi njësinë strukturore, por nuk dimë t'i menaxhojmë ato.

Grupimi standard (shembull në tabelën 2).

Kostot variabile janë ato kosto, ndryshimi i të cilave varet drejtpërdrejt nga vëllimi i prodhimit ose vëllimi i shitjeve (kostot materiale, kostot e punës së prodhimit ose personelit tregtar).

Kostot fikse nuk varen nga prodhimi apo vëllimi i shitjeve. Edhe nëse këta tregues janë zero, kompania do të ketë sërish kosto fikse – qira e ambienteve, amortizimi, shërbime komunikimi etj.

Ky grupim është më i përshtatshëm për procesin e optimizimit, por nuk jep informacion të saktë se cilat kosto duhet të optimizohen saktësisht. Bazuar në këtë grupim, zakonisht kryhet një analizë plan-fakt i kostove për të krahasuar ndryshimet e tyre me ndryshimet në vëllimin e prodhimit ose shitjeve, dhe llogaritet pika e kthimit në mënyrë që të përcaktohet saktë çmimi i shitjes për produktet për t'u marrë. fitimin e planifikuar.

Nëse pjesa e kostove fikse është rritur ndjeshëm në raport me vëllimin e prodhimit, është e nevojshme të rishpërndahen të gjitha kostot e mundshme nga kategoria fikse në variabël. Kjo do t'ju lejojë të menaxhoni madhësinë e një pjese të konsiderueshme të kostove, duke kontrolluar vëllimin e prodhimit dhe të ardhurave.

tabela 2

Grupimi i kostove në fikse dhe variabile

Shpërndarja e kostove sipas proceseve në të cilat ata marrin pjesë

Në këtë rast, kostot lidhen me proceset që i kanë shkaktuar ato. Ky grupim të kujton formularin e pasqyrës së të ardhurave, pasi ai gjithashtu zbërthen kostot:

• mbi kostot e përfshira në koston e prodhimit;
• kostot e prodhimit;
• shpenzimet e përgjithshme të biznesit;
• kostot e përgjithshme të prodhimit;
• kostot financiare, vetëm baza është grupimi sipas funksioneve homogjene.

E. I. Polevaya,
Shefi i Departamentit Financiar

Materiali është publikuar pjesërisht. Mund ta lexoni të plotë në revistë