Projektledning i regionala myndigheter. Analytiskt centrum för Ryska federationens regering Exempel på projekt i regeringsorgan

I affärer har projektledningsmetoden använts under lång tid och har etablerat sig som ett effektivt verktyg för genomförande av komplexa och flerstegsuppgifter. Nu kommer denna teknik också till regeringsorgan, skriver affärstidningen "Zolotoy Rog". I många regioner används projektledning för att genomföra specifika initiativ. Primorsky-territoriet längs denna väg har avancerat mycket längre än de andra och har praktiskt taget blivit den enda enheten där ett oberoende verkställande organ har skapats för projektledning - Institutionen för projektledning.

Om vad den nya avdelningen gör, vilka resultat som redan har uppnåtts i flera månaders arbete och vilka uppgifter som finns i framtiden i en intervju med företagstidningen "Zolotoy Rog" berättade för skådespelaren. Chef för avdelningen för projektledning Kristina SHUVALOVA.

Kristina Petrovna, för företag, projektledning är en väl beprövad metod under lång tid, och ingen har några frågor om varför det behövs. Och varför är projektledning i statliga organ nödvändig?

Både Ryska federationens president och regeringen sätter helt nya uppgifter för federationens ämnen, vars lösning kräver nya tillvägagångssätt. Det finns ett behov av att skapa unika produkter medan vi är begränsade i tid och resurser. Det betyder att du måste leta efter och prova andra verktyg. En av dem är projektledning. Effektiviteten i projektet har redan bevisats av många års affärspraxis. För att lösa nya problem kan denna metod mycket väl användas i myndigheter.

För att införa en projektledningsmodell, finns det ett behov i kraftstrukturen att samordna detta arbete?

Införandet av projektinriktningen i den offentliga sektorn har diskuterats länge och många regioner inför redan denna metod inom vissa arbetsområden. Emellertid skapades ett oberoende verkställande organ, som koncentrerade detta arbete i sina händer, endast i Primorsky-territoriet och Khanty-Mansiysk. Guvernören för Primorsky-territoriet fattade ett beslut att inrätta en avdelning för projektledning förra året omedelbart efter att presidenten beskrivit denna uppgift under SPIEF.

Behovet av att skapa en separat struktur - för det första är det ett krav på projektstandarder och metoder, och för det andra är projektledning ett nytt verktyg med sina egna detaljer, regler och organisationsstruktur.

- Vilka dokument reglerar denna aktivitet?

Idag finns det i vårt land fyra GOST: er för projektledning: GOST för programledning, projekt och projektportföljer samt för projektledning. Vi arbetar med metodologiska rekommendationer från Ryska federationens ekonomiministerium och byrån för strategiska initiativ, som utvecklas på grundval av dessa GOST. För myndigheterna måste dessa regler anpassas med hänsyn till arbetsuppgifterna och lagstiftningen inom offentlig förvaltning.

Vår avdelning utvecklar nu aktivt ett lämpligt regelverk. Huvuddokumentet - förordningen om projektledning inom Primorsky-territoriet - är ett slags projektkod för verkställande myndigheter som gör det möjligt att standardisera projektledningsprocesser och varje deltagare kan se sin roll i projektet.

- Vilka uppgifter har avdelningen inför?

Vår avdelning inom terminologin för projektledning är det centrala projektkontoret. Vi är ansvariga för metodiken i processen som helhet, bildandet av projektgrupper, anpassningen av arbetet med att utarbeta projektdokumentation, vi kontrollerar att tidsfristerna följs och projektets milstolpar passeras.

Således finns det fem huvuduppgifter: bildandet av den rättsliga ramen och skapandet av den organisatoriska strukturen för projektledning, säkerställande av drift av informationssystemet, utveckling av kompetenser och motivation hos projektspecialister, oberoende övervakning av genomförandet av projekten sig själva.

Vi bestämde oss för att utarbeta metodologin för arbetet med fyra projekt: skapandet av två prioriterade utvecklingsområden, en ökning av investeringsattraktionen hos Primorye i form av National Rating of Investment Climate och organisationen av andra Pacific Tourism Forum. Idag måste vi förstå hur designprocesserna kommer att fungera på "piloter", för att skapa de bästa metoderna och skala dem till andra projekt och program.

Kan du berätta mer detaljerat hur detta arbete bygger på exemplet med projektet för att skapa territorier med avancerad utveckling?

TOP är ett unikt komplext projekt som kräver ett särskilt tillvägagångssätt för genomförandet. Som ni vet tar federationens ämne enligt lagstiftningen uppgiften att skapa en del av infrastrukturen för områden med avancerad utveckling. I vårt fall - byggande av vägar och allmännyttiga tjänster för investerarnas behov.

Hur organiseras arbetet? Projektgrupper har utvecklat projektdokumentation som visar en detaljerad lista över arbeten, specifika tidsfrister och ansvariga personer. Vår avdelnings uppgift är att självständigt kontrollera genomförandet av projektarbetet. I samband med detta identifieras potentiella risker med projektet och omfattande åtgärder vidtas för att eliminera dem.

Framgången för alla projekt beror först och främst på de personer som genomför det. Hur skapas projektteam?

Att bygga ett effektivt team är verkligen en av de viktigaste uppgifterna. För att genomföra komplexa komplexa projekt behövs specialister från olika områden. I TOP-projektgruppen ingick företrädare för industri- och infrastrukturavdelningar, nätverksorganisationer och regionala institutioner.

Var och en av deltagarna har en roll att spela. Hierarkin är ungefär så här. Den översta nivån är kunden. Som regel är det guvernören för Primorsky-territoriet. Projektledaren (oftast en av vice guvernörerna) anförtros uppgiften att fatta ansvarsfulla och komplexa beslut som kräver vissa befogenheter. Hela processen hanteras av en projektledare. I själva verket är den operativa ledningen koncentrerad i hans händer: med varje medlem av projektgruppen måste han skapa kontakt, föra samman alla, sätta uppgifter och tidsfrister för alla och leda projektet till de resultat och det mål som kunden har utsett .

Detaljerad planering gör att du säkert inte bara kan kontrollera processen utan också förutse risker och mildra dem i tid?

Säkert. Detta är kärnan i projektledning. Allt i systemet är så transparent att det helt enkelt är omöjligt att dölja något, att rapportera och inte göra det. Mittemot varje, även den minsta, händelsen, står namnet på en specifik artist, och han förstår personligt ansvar.

Ett annat globalt projekt som du har gått med i är deltagande i arbetet med att förbättra indikatorerna för National Rating för investeringsklimatstaten. Hur organiseras detta arbete?

Att öka Primoryes attraktiva investeringar är en av uppgifterna i det statliga programmet "Ekonomisk utveckling och innovativ ekonomi i Primorsky Krai". Vi arbetar med National Rating som med ett program. Vad är ett program i en projektinriktning? Detta är en samling projekt som förenas med ett gemensamt mål. I vårt fall är detta en förbättring av investeringsklimatet.

Inom detta program har vi sju projekt: personalresurser och utbildning, IT-infrastruktur, energi, byggande, entreprenörskap och investeringar, mark och fastigheter och transport.

I centrum för vårt arbete finns ett funktionellt projektkontor som representeras av Primorsky Territory Investment Agency, vilket gör det möjligt för oss att etablera en nära interaktion med verksamheten. Investeringsklimatet skapas för entreprenörer och det är oerhört viktigt för oss att förstå deras behov. Myndigheternas uppgift är att höra företagets önskemål, att inkludera dem i handlingsplaner eller färdplaner, att fastställa tidsfristerna för genomförandet och de ansvariga.

Vi har redan diskuterat fyra färdplaner med näringslivet. Jag vill notera att näringslivet å sin sida också är mycket ansvarigt för detta arbete: alla kommer förberedda på en konstruktiv dialog, gör viktiga och nödvändiga förslag. Så till exempel mottogs mer än 50 förslag från företagare under diskussionen om den första färdplanen "Markresurser och fastigheter".

Baserat på resultaten av diskussionen fixar Investment Agency, som också är ett funktionellt projektkontor, alla förslag och övervakar att de tas med i färdplaner. När färdplanen har slutförts tar den hänsyn till affärsuppfattningen och presenteras för guvernören. Arbetet slutar dock inte heller där: även efter godkännandet av färdplanen fortsätter Investeringsbyrån att arbeta med affärer, övervaka genomförandet av färdplanen och lägger vid behov fram förslag till förbättringar.

Som du sa beror mycket på projektteamet. I vilken utsträckning var administrationen redo att införa en ny strategi för ledningen?

Projektledning för verkställande myndigheter är en ny kultur, en ny filosofi. Här går vi bort från vertikal underordning - projektgruppen samlas från olika avdelningar och förenas på en horisontell nivå. Samtidigt har varje lagmedlem dubbel underordning: både till chefen för sin egen avdelning och till projektledaren. Naturligtvis kommer inte alla att kunna arbeta i ett projektformat. Detta kräver en viss uppsättning kompetenser: ett innovativt tillvägagångssätt för att lösa olika problem, projekttänkande, resultatorientering och hög kommunikationsnivå.

Alla experter säger att för myndigheterna är detta förstörelsen av stereotyper och den väletablerade kommunikationsmodellen. Här måste du vara kreativ, flexibel och fatta icke-standardiserade beslut. Nu börjar vi just detta arbete, men vi har redan något att vara stolta över: under genomförandet av projekt såg vi människor som trodde på projektledning, fördjupade sig i denna process och gav mycket bra resultat. Utvecklingen av sådana kompetenser är också vår uppgift. I den riktningen kommer vi att arbeta tillsammans med Department of State Civil Service.

Förresten säger många avdelningschefer redan att projektstrategin har gjort det möjligt att effektivisera det nuvarande arbetet, göra det mer transparent och säkra personligt ansvar för alla.

Jag vill också betona att vi i år planerar att starta ett informationssystem för projektledning. Varje steg i varje gruppmedlem kommer att återspeglas i detta system, vilket innebär att allt blir ännu mer transparent.

Från processhantering till projektledning

Tidigare var myndigheternas verksamhet mer processorienterad. Projektledningens huvuduppgift är att gå bort från processen och komma till ett resultat. Införandet av projektledning () bör öka effektiviteten i resursanvändningen och myndigheternas interaktion med andra organisationer, samt öka transparensen, giltigheten och aktualiteten hos de beslut som fattas, det vill säga uppnå de planerade resultaten.

För detta ändamål utarbetade Ryska federationens ministerium för ekonomisk utveckling den 14 april 2014 order nr 26R-AU, som godkände metodiska rekommendationer för genomförandet av projektledning i verkställande organ. Det är svårt att ta hänsyn till specifikationerna för olika organisationer, projekt och program i form av rekommendationer. Dessutom är den nuvarande versionen av rekommendationerna inriktad på genomförandet av projektledning inom en organisation, men enligt vår erfarenhet av interaktion med myndigheter bör vi prata om att organisera arbetet för alla IEP i regionen. Men för att komma igång är dessa rekommendationer tillräckliga. Låt oss gå direkt till dem.

Det finns fyra nivåer i den verkställande myndighetens ledningssystem: strategisk, taktisk, operativ och operativ. Varje nivå kännetecknas av sin egen planeringshorisont och kontrollfrekvens. En mer detaljerad modell av ett projektorienterat ledningssystem presenteras i bilaga 2 till rekommendationerna.

När du flyttar till ett projektorienterat system måste följande processer introduceras eller modifieras:

• projektledning;
• hantering av projektdeltagarnas motivation;
• hantering av deltagarnas kompetenser i projektaktiviteter;
• organisatoriskt stöd för projektaktiviteter;
• tekniskt stöd för projektaktiviteter.

• projektinitiering;
• projekt planering;
• projektgenomförande;
• projektförändringsledning;
• projektkontroll;
• slutförandet av projektet.

De viktigaste verktyg för projektledning är:

• Projektpass (viktig information om projektet återspeglas - mål, mål, resultat, framgångskriterier, genomförandeperiod, risker etc.).
• Projektschema (inkluderar aktiviteter, milstolpar för projekt, kopplingar mellan dem, ansvariga utförare, tidpunkt för aktiviteter och uppnå milstolpar - Gantt-diagram).
• Projektrapporter (exempel på rapporter presenteras i bilagan till metodologiska rekommendationer).

Ett verktyg för tekniskt stöd för projektaktiviteter är ett informationssystem för projektledning.

Om genomförandet av projektledning

Det är värt att vara uppmärksam på matrisen för implementering av moduler i informationssystemet för projektledning i kö (bilaga 9 till rekommendationerna). Den visar funktionerna för en viss modul och sekvensen för dess implementering. Fördelningen av funktionalitet i köer sker enligt principen ”från enkel till komplex”. Genom att dela upp arbetet i köer kan du inte bara markera de resultat som är viktiga för IEP utan också att justera dem under implementeringen.

I allmänhet är den föreslagna tidsramen för genomförande av projektledning ett år och ytterligare ett år tilldelas utvecklingen av lösningen.

EDS-funktioner för projektledning

Hur kan myndigheter få hjälp av den erfarenhet de har samlat på sig och de redan implementerade dokumenthanteringssystemen (EDMS)?

Metodrekommendationerna i samband med den nuvarande erfarenheten av genomförandet av EDMS bör ge en synergistisk effekt vid övergången av MKB till projektledning, medan färdiga lösningar kan användas som ett verktyg för genomförandet av sådan hantering. Och även om ingen lösning sannolikt har alla funktioner som anges i rekommendationerna, kan du välja den som passar bäst och bygga ut ett projektledningssystem i din region.

"Matrisen för implementering av PMIS-moduler i kö" hjälper till att bedöma tillämpningen av ett visst system. Du behöver bara lägga till kolumner för det för varje beslut och notera i dem förekomsten eller frånvaron av moduler från listan som föreslås i rekommendationerna.

På samma sätt kan vi jämföra två lösningar på DIRECTUM-plattformen (återspeglas i tabellen). Den nödvändiga funktionaliteten tillhandahålls delvis av systemets grundläggande funktioner (modul för lagring av projektdokument och upprätthållande av en kunskapsbas för projekt, administrationsmodul etc.).

Ett exempel på att jämföra två tekniska lösningar i enlighet med implementeringsmatrisen för PMIS-modulerna efter kö

Lösning “DIRECTUM. Projektdokumentflöde ", enligt vår mening, är lämpligt som en grund för att slutföra systemet" för dig själv ". I den här lösningen är korten inte överbelastade med information, och stadierna och rollerna är i linje med rekommendationerna.

Fördelen med Akelon Projects-lösningen är funktionaliteten i schemaläggning och nätverksplanering.

Sammanfatta

Valet av sättet att uppnå RIA-målen och typen av ledningssystem överlämnas till organisationen och användarna.

Regeringsorgan har länge använt informationssystem och har ställt upp uppgiften att tänka över möjligheterna att genomföra projektledning inom ramen för det nuvarande systemet. I vissa regioner finns det framgångsrika metoder för att införa mekanismer för projektledning, och det är nödvändigt att kompetent använda denna erfarenhet i andra.

Inblandning av specialister med framgångsrik erfarenhet i de inledande faserna kommer att ha en positiv effekt på resultatet. Framför allt är företag som implementerar EDMS inledningsvis inriktade på projektarbete och redan under implementeringen av systemet kommer det att finnas en möjlighet att prova projektledning. Samtidigt bör man inte glömma de risker som är förknippade med lagstiftningsrestriktioner och förloppet för importersättning. I framtiden slutför externa specialister arbetet, överför kompetens och en arbetslösning till IEP-specialisterna.

Trots alla grundläggande skillnader i grundläggande verksamheter mellan affärs- och regeringsorgan kan projektledning som en form av arbetsorganisation också tillämpas i regeringsorganens arbete. Förståelsen av fördelarna med projektledning finns på högsta nivå, därför tillhandahålls en delövergång till projektledning hos offentliga myndigheter i Ryska federationens regering för perioden fram till 2018.

Relevansen av genomförandet av projektledning i statliga organ

Världsomspännande praxis visar att affärsföretag alltid reagerar snabbare och mer flexibelt på innovativa processer som äger rum i landet och världen, eftersom deras konkurrenskraft och vinst ofta beror på detta. Regeringsorgan som inte har externt tryck från konkurrenter är misstänksamma mot förändringar. Men under moderna förhållanden är det nödvändigt att öka myndigheternas effektivitet när det gäller att sätta mål och att de genomförs i rätt tid.

För att främja denna process inrättades 2013, under ministeriet för ekonomisk utveckling i Ryssland, ett råd för genomförande av PU i regeringen, som också omfattade företrädare för näringsliv, utbildning och vetenskap. De metodologiska rekommendationer som han utvecklat bestämmer följande mål för genomförandet av PU:

• uppnå planerade resultat inom en kortare tidsram;
• effektivare resursanvändning, inkl. statliga och lokala budgetar;
• giltighet, aktualitet och öppenhet i beslutsfattandet;
• förbättring av vertikal och horisontell kommunikation inom och mellan avdelningar.

Frånvaron inom ramen för statliga och lokala riktade program och delprogram av ett sådant element som ett projekt med en specifik slutprodukt, tydliga tidsfrister och bestämd finansiering, urholkar essensen i dessa program, vilket ofta minskar dem till genomförandet av så kallade " åtgärder, vars lämplighet inte är uppenbar. Dessutom är "interdepartementella komplexa projekt" ofta "stoppade" på grund av brist på korrekt interaktion, arbetsgrupper är mestadels ineffektiva, därför kommer projektledarens anslutande roll, utrustad med full auktoritet, att vara viktig.

Frågan om att införa projektledning i lokala självstyreorgan verkar inte vara mindre angelägen, där det verkliga resultatet av arbetet inte bara bedöms av högre myndigheter och tillsynsorgan utan också direkt av invånarna i territorierna.

Funktioner i tillämpningen av principerna för PU i statliga organ

Att implementera projektledning i regeringen över hela landet är ett stort projekt i sig. Därför måste dess genomförande också delas upp i successiva steg:

• organisatorisk (systembildning, fördelning av funktioner);
• metodik (utveckling av föreskrifter, förordningar och annan dokumentation);
• teknisk (skapande av ett informationssystem som är gemensamt för alla OIV);
• utbildning (bedömning och godkännande av kompetens, utbildning av specialister).

Alla statliga projekt (stat eller kommun) är indelade i tre typer:

• prioritet - viktiga initiativ som personligen kontrolleras av kroppens chef;
• internt - implementerat av OIV-enheterna;
• externt - genomförs av externa organisationer under kontroll av ett regeringsorgan.

Vid införandet av PU tillämpas de nationella standarderna GOST R 54869-71-2011 och beprövade specialiserade planeringsverktyg används - datorprogram MS Project, Spider Project, Primavera och andra.

För att organisera arbetet på olika nivåer skapas CIO: erna och regionerna (grundläggande, ledande eller strategiskt). De inkluderar interagerande kuratorer från kundens och verkställande team och följaktligen bransch- och projektledare. Kontor utför följande funktioner:

• delta i bildandet av mål och indikatorer för genomförandet av planen;
• förbereda dokumentation och schema;
• tillhandahålla förvaltning av projektportföljer, samordna olika utförares insatser, lösa problematiska problem;
• identifiera och bedöma risker, snabbt svara på dem,
• kontrollera genomförandet av processer i alla led och deras efterlevnad av standarder;
• tillhandahålla avtalsverksamhet, acceptera resultaten av aktiviteterna
• ansvarar för dokumentflöde och beredning av rapporter.

Det bör noteras funktionerna i projektledning som ligger i offentliga myndigheter och som skiljer dem från genomförandet av initiativ från affärsstrukturer:

• behovet av att verka i en mycket begränsad rättslig miljö, särskilt när det gäller upphandling och efterlevnad av konkurrensförfaranden,
• attraktion av statens ekonomiska resurser och lokala budgetar;
• ansvarsskyldighet gentemot myndigheter på högre nivå;
• offentlig kontroll och offentlig rapportering;
• idéernas omfattning, betydelse och mångsidighet;
• fokusera inte på ekonomisk vinst utan på den sociala effekten.

Användningen av en ny, modernare typ av förvaltningsverksamhet kan ge en märkbar ekonomisk effekt i form av att förbättra kvaliteten och effektiviteten i arbetet, öka investeringsattraktionen för staten som helhet och dess regioner, skapa arbetstillfällen och öka BNP . En annan positiv sida av detta är ökningen av effektiviteten och öppenheten hos statliga organ, bildandet av en gynnsam administrativ miljö.

Problem med att implementera principerna för projektledning och sätt att övervinna dem

Svårigheter med att införa principerna för projektledning i offentliga myndigheters och lokala myndigheters verksamhet uppstår oftast på grund av otillräcklig flexibilitet och reglering av strukturer, brist på korrekt utbildade specialister och motstånd mot eventuella förändringar från arbetarnas sida på alla nivåer.

För närvarande är de viktigaste utmaningarna för innovationer:

• byråkrati och fokus på att följa alla nödvändiga formella processer och inte att uppnå det slutliga resultatet;
• brist på förståelse och motvilja mot förändring initierad av användningen av PU;
• oförmåga att förutsäga och arbeta proaktivt, problem börjar lösas först när de uppstår;
• koncentration av auktoritet, vilket leder till en övervägande auktoritär ledarstil, som undertrycker anställdas initiativ;
• personalens otillräckliga kompetens att arbeta enligt planer och deras negativa motivation (extra arbetsbelastning är ofta utan materiella incitament).

För att övervinna trögheten hos chefer för den gamla formationen och modernisera strukturerna för den offentliga sektorn och det lokala självstyret är det nödvändigt att ägna särskild uppmärksamhet åt följande verksamhetsområden:

• fortlöpande utbildning av anställda, både ledning och rangordning i riktning mot att öka specifika kompetenser för att lösa vissa yrkesuppgifter;
• att certifiera personal enligt moderna ledningsstandarder;
• att öka motivation för anställda (materiellt och moraliskt) baserat på resultaten av personlig effektivitet och företagets totala framgång, att organisera feedback från artister till chefer;
• när du implementerar principerna för PU i organisationen, gå från enkla initiativ till komplexa multikomponentinsatser;
• registrera resultaten i varje steg, fastställa dess brister och fördelar, göra nödvändiga ändringar i passet och registrera igen;
• upprätthålla initiativets integritet inom alla arbetsområden (från initiering till godkännande och slutrapport);
• distribuera tydligt roller och ansvar mellan anställda för att undvika att tilldelade funktioner utförs av dålig kvalitet.

För att förhindra missade tidsfrister och arbetsprestanda av dålig kvalitet är det tillrådligt att först involvera erfarna chefer med erfarenhet av ett framgångsrikt genomförande av projekt på outsourcingvillkor i förvaltningen av statliga initiativ.

Samtidigt bör teamet inkludera specialister från de verkställande myndigheterna för att förvärva nödvändiga färdigheter. Det bästa stället att börja är att genomföra pilotprojekt och sedan utöka lärdomarna till andra idéer.

Att öka territoriets investeringsattraktion är fortfarande en av de viktigaste uppgifterna i utvecklingen av någon region. Vilka faktorer påverkar det faktum att vissa regioner alltid visar sig vara ledare, medan andra fortfarande inte deltar aktivt i denna process? Vilka är förvaltningsaspekterna av bildandet av investeringsmiljön i regionen?

I juni i år presenterades topp-20 av det nationella betyget för investeringsklimatet i Ryska federationens beståndsdelar (nedan kallat Rating) vid St. Petersburg International Economic Forum 2016. För andra året i rad representeras de tre bästa av regionerna Tatarstan, Belgorod och Kaluga. Klyftan mellan ledarna och de regioner som följer dem har dock minskat avsevärt. Sådana regioner som regionerna Tyumen och Vladimir, Khanty-Mansiysk autonoma Okrug och staden Moskva dök upp i topp tio. Tula-, Tomsk-, Oryol-, Kirov-, Lipetskregionerna och Republiken Bashkortostan har visat betydande framgång.

Källor för att öka regionens attraktivitet: projektkontor

En av framgångsfaktorerna, enligt Andrey Nikitin, generaldirektör för byrån för strategiska initiativ (ASI), är genomförandet i de ledande regionerna av instruktionerna från Ryska federationens president att skapa projektkontor i de konstituerande enheterna i Ryska Federationen. Enligt ASI är positionerna i Rating direkt proportionella mot projektkontorets arbete i regionen: ju bättre det fungerar, desto högre är positionen i rating. Enligt resultaten från Rating-2016 är bedömningarna av aktiviteterna i projektkontoren i regionerna första och andra tio 78% respektive 72%, med en genomsnittlig poäng för Ryssland på 67. Övningen att genomföra projektledning i regionerna initierades av Ryska federationens president V. Putin, som i sitt tal vid St. Petersburg International Economic Forum 2015 föreslog för att säkerställa genomförandet av bästa praxis för att skapa ett gynnsamt investeringsklimat. att skapa i varje region special projektkontor... I oktober 2015, vid XIV International Investment Forum Sochi-2015, presenterade ASI metodologiska rekommendationer för tillämpning av projektledning för att lösa problemen med att förbättra investeringsklimatet i Ryska federationens konstituerande enheter, som innehöll en detaljerad beskrivning av projektet kontorsimplementeringsprocess: från organisationsstruktur och funktionalitet till att motivera deltagare i projektledningssystemet. Tillsammans med detta presenterade metodologiska rekommendationerna de redan existerande metoderna för att genomföra projektledningsmekanismer i regionerna, inklusive regionen Belgorod - i en av ledarna för genomförandet av projektkontor i Ryska federationen. År 2015 tog avdelningen för intern politik och personalpolitik i Belgorod-regionen, som genomför projektledning i regionen, 1: a plats i nomineringen "Organisation och drift av projektkontor i de verkställande myndigheterna i de ryska federationens konstituerande enheter" av Tävlingen för professionell ledning av projektaktiviteter i den offentliga sektorn ”Project Olympus”.

Erfarenhet av att implementera projektledning i Rysslands regioner: Belgorod-regionen

Principerna för projektledning i Belgorodregionen bestämdes genom förordningen från regeringen i Belgorodregionen daterad 31 maj 2010 nr 202-pp "Om godkännande av förordningen om projektledning i de verkställande myndigheterna och statliga organen i Belgorod område." Hans idé är att vem som helst kan starta ett projekt. För att göra detta måste du fylla i en initiativansökan, skicka den till avdelningen för intern- och personalpolitik i Belgorod-regionen, där den är obligatorisk registrerad i PUVP RIAS "Elektronisk regering i Belgorod-regionen", till vilken alla verkställande myndigheter är anslutna både på regional och kommunal nivå ... Under beslutet om ett visst förfarande och samordning i regionala och kommunala myndigheter och sektorsexpertkommission fattas beslut om genomförbarheten. Om idén visar sig vara intressant inbjuds initiativtagaren att utveckla projektet och i framtiden, i en eller annan form, deltar i genomförandet. En projektkurator utses från den regionala myndigheten för att ge organisatoriskt stöd och övervakning av projektgenomförandet.

Projektledning består av fyra steg: initiering, planering, implementering, avslutning. Initieringsfas ovan beskrivs slutar med godkännande av projektpasset. På planeringsstadiet urvalet av specialister som kommer att vara involverade i genomförandet av projektet genomförs och en projektledning planeras, inklusive schemaläggning, budget, en lista över milstolpar, risker, kommunikationsmetoder etc. Denna fas avslutas med godkännande av projektledningsplanen. Implementeringsfas projektet inkluderar utförande av arbete; tvånivåkontroll (av projektledaren och administratören; av en person som auktoriserats av expertkommissionen för att granska projekt); göra ändringar i projektdokument eller vidta korrigerande åtgärder under projektgenomförandet. Steget avslutas med godkännande av slutrapporten om genomförandet av projektet. På den sista etappen Expertkommissionen för övervägande av projekt beslutar att stänga projektet med motsvarande status för dess genomförande ("projektet genomfördes framgångsrikt utan avvikelser", "projektet genomfördes framgångsrikt med mindre avvikelser", "projektet genomfördes framgångsrikt med betydande avvikelser "," projektet genomfördes inte, resurserna sparades "," projektet genomfördes inte, resurserna går förlorade "). Den organisatoriska modellen för projektledning i Belgorodregionen visas i figur 1 (sammanställd på grundval av uppgifter från avdelningen för interna och personalpolitiken i Belgorodregionen, beslut av regeringen i Belgorodregionen daterad 17 juni 2013 Nej 287-rp).

Figur 1. Organisationsmodell för projektledning i Belgorod-regionen

En viktig punkt i genomförandet av projektstrategin i de verkställande myndigheterna är förmågan att koppla upp prestation hos tjänstemän med deras materiella och immateriella (tilldelning av ledare inom projektledning, bildande av konkurrens mellan projektledning i statliga organ genom olika tävlingar, etc.) incitament.

De generaliserade resultaten av projektaktiviteter i Belgorod-regionen, enligt avdelningen för intern- och personalpolitik, är följande. För närvarande deltar 30 regionala myndigheter och 22 kommuner i regionen i projektaktiviteterna. mer än 50% av alla statliga och kommunala anställda, varav mer än 800 statliga och 1500 kommunanställda har utbildats i projektledning. Det totala antalet registrerade projekt är mer än 3100, varav 2000 är färdiga, 800 är under genomförande, 300 är under utveckling; 2/3 av alla projekt är kommunala, 1/3 är regionala.

Den befintliga organisationen av projektledning gjorde det möjligt för Belgorod-regionen att öka effektiviteten i statliga och kommunala myndigheters aktiviteter, samtidigt som man uppnådde positiva ekonomiska (minskade administrativa hinder, ökade investeringsattraktionskraft i regionen), sociala (medborgarnas deltagande i initieringen och genomförande av projekt, ökad öppenhet och öppenhet i myndigheternas verksamhet) och ledarskap (bildandet av projekttänkande hos statliga och kommunala anställda).

Projektledning: problem och framtidsutsikter

Utan tvekan har praxis att implementera projektledning stora utsikter och har ett antal betydande fördelar i förhållande till den för närvarande utbredda målinriktade metoden. Dessa inkluderar förbättrad interdepartemental interaktion, ansvarsfördelning och auktoritet, ökad öppenhet och öppenhet för projekt och evenemang, vilket i slutändan bidrar till en effektivisering av resursanvändningen (inklusive arbetskraft) och motivation för anställda och chefer, vilket minskar tiden och kostnader för genomförande, projekt, uppnå planerade resultat. I själva verket är en gradvis övergång till projektledning i statliga organ obestridd. Som vi sa ovan uttryckte VV Putin tanken på att skapa särskilda projektkontor i varje region i landet vid St. Petersburg International Economic Forum 2015. Införandet av projektledningsmetoder i myndigheternas verksamhet definierades som ett av sätten att öka effektiviteten i utförandet av regeringsfunktioner i ”Huvudsakliga verksamhetsriktningar för Ryska federationens regering fram till 2018”. På order från ministeriet för ekonomisk utveckling i Ryssland daterat 14 april 2014 nr 26R-AU godkändes "Metodiska rekommendationer för genomförande av projektledning i verkställande myndigheter". ASI presenterade "Metodiska rekommendationer för tillämpning av projektledning för att lösa problem med att förbättra investeringsklimatet i Ryska federationens konstituerande enheter." Som du kan se arbetar arbetet i denna riktning ganska aktivt. Därför kommer inte regionerna att kunna ignorera denna riktning.

Men när man inför denna typ av praxis uppstår ett antal problem som genereras, konstigt nog, av fördelarna med projektledning. Bland de viktigaste kan man, enligt vår åsikt, utpeka personalproblem och problem som uppstår till följd av "kollisionen" i funktionella och designmetoder. Låt oss förklara vad som menas. Genomförandet av statliga program och projekt innebär interaktion och deltagande i processen för anställda i olika avdelningar, organ på andra nivåer av regeringen, verkställande organisationer, vilket innebär behov av att bygga nya kommunikationssystem, ovanliga organisationsstrukturer, fördelning av befogenheter och ansvar. För statliga myndigheter kan detta bli en extremt svår process på grund av bristen på vissa färdigheter, behovet av att ändra de etablerade metoderna för funktionell interaktion av organ, liksom den grundläggande rädslan för att förlora kontrollen (inklusive ekonomisk) över projektet som genomförs .

Personalproblem orsakas oftast av medarbetarnas otillräckliga beredskap för förändringar, brist på kompetens och bristande fokus på att uppnå det slutliga mätbara resultatet av arbetet. I själva verket saknar regionerna specialister som inte bara har projektledningspraxis utan också kan utveckla projekt på egen hand. Anledningarna till detta kan vara helt annorlunda - från trögheten i organisationssystem till önskan om "stabilitet" och rädslan för förstörelse av etablerade traditioner. Utan bildandet av ett nytt "projekt" tänkande av tjänstemannen, utan obligatorisk utbildning av anställda i grunderna för projektledning, verkar lösningen av personalproblemet osannolikt.

Trots att projektledningen inom den offentliga sektorn bara tar sina första steg kan man med säkerhet hävda att den håller på att bli en ny etapp i bildandet av kultur i statliga organ. Och erfarenheten har visat att de regioner som är aktivt involverade i processen för att genomföra projektledning får betydande fördelar i utvecklingen jämfört med resten. Och medverkan av regionala utvecklingsinstitutioner i denna process bör bli en av faktorerna för att förbättra territoriets investeringsklimat.

Artikeln utarbetades inom ramen för ett särskilt forskningsprojekt av internetpublikationen "Landets huvudstad"

Artikeln skrevs inom ramen för ett specialiserat forskningsprojekt av internetpublikationen "Landets huvudstad".